Den kollegiale omsorgssamtale - hvordan tager man en samtale med en stressramt kollega?

”Jeg vidste jo egentlig godt, at han havde det skidt – jeg vidste bare ikke, hvad jeg skulle gøre eller sige”. Sådan lyder det ofte fra kolleger, når en medarbejder er gået ned med stress. Omgivelserne har med andre ord været klar over, at noget var galt, men har haft svært ved at handle i forhold til det.

Eftersom kollegerne er tættest på i hverdagen, er det ofte dem og ikke lederen, der først opdager faresignalerne. Af samme grund er det vigtigt at få kollegerne på banen, når vi taler stresshåndtering på arbejdspladsen. Spørgsmålet er så, hvad vi som kolleger kan gøre. Først og fremmest kan vi gribe fat i hinanden, når det er ved at gå galt, eller med andre ord, tage, hvad man kan kalde for en ”omsorgssamtale”. Det kan lyde enkelt, men som det indledende citat illustrer, så er det ikke altid lige let. Mangel på viden om hvordan man skal gribe samtalen an og frygten for at træde for nær afholder mange fra at handle.

KOLLEGASTØTTE

Når det samtidig er så vigtigt, at man som kolleger tør gribe fat i hinanden, skyldes det for det første, at kollegerne som sagt er dem, der først registrerer tegn på mistrivsel hos hinanden. For det andet er kollegernes rolle vigtig, fordi det som regel vil være nemmere for en stressramt medarbejder at betro sig til en kollega i stedet for til sin chef. I forhold til chefen vil mange være bange for at fremstå inkompetent og vil derfor ofte benægte eller underspille, at de ikke magter deres opgaver. I forhold til en kollega derimod vil det for mange være lettere at betro sig, alene af den grund at der ikke er et formelt magtforhold i relationen. Dermed ikke sagt, at ansvaret for at tage en samtale med en stressramt medarbejder skal fjernes fra lederen og lægges over på kollegerne. På ingen måde. Men når det handler om stress på arbejdspladsen har vi alle et ansvar, både den enkelte, gruppen, lederen og organisationen og en uformel samtale med en kollega kan være det første skridt til, at den stressramte får taget problemet op med sin leder.

DEN ENKELTES EGET ANSVAR

Når alt dette er sagt, er det så ikke først og fremmest den enkeltes eget ansvar at melde ud, hvis vedkommende lider af stress? Både ja og nej. Ja, i den forstand at vi hver især selvfølgelig har et ansvar i forhold til at sige til og fra i forhold til arbejdsopgaver.

Hvis man spørger mennesker, der sygemeldes med stress, har mange af dem faktisk også selv oplevelsen af, at de tidligt i forløbet forsøgte at råbe vagt i gevær, men at de ikke blev hørt af deres leder. Og fordi de ikke blev hørt, har de så udledt, at det var dem selv og ikke antallet af opgaver der var noget galt med. ”Løsningen på problemet” bliver så, at de bare må anstrenge sig noget mere, yde noget mere og så er den onde spiral i gang.

At være stresset er med andre ord følelsen af at være fanget i en trædemølle, hvor man ikke ser anden mulighed end blot at blive ved med at træde, til man til sidst brænder ud. Netop af den grund er det essentielt og af og til ligefrem livsvigtigt, at andre tør gribe ind og så at sige tage én ud af trædemøllen (om nødvendigt med magt) – og det er her, at det kollegiale ansvar og omsorgssamtalen kommer ind i billedet.

OMSORGSSAMTALEN

Hvordan kan man så gribe det an? Overordnet kan man bruge følgende model for omsorgssamtalen. Modellen er - parentes bemærket - ment som en hjælp og en inspiration – ikke som et manuskript, man slavisk skal følge. Hver har sin egen stil og indholdet i metoden skal tilpasses hertil. Når det er sagt, oplever folk det ofte som en hjælp at få nogle retningslinier for, hvordan de kan gribe samtalen an.

A: Indled med at anerkende vedkommende

Budskabet om bekymring kan risikere at blive hørt som kritik af en stressramt, der i forvejen selv føler, at vedkommende ikke slår til. At samme årsag er det vigtigt at starte med at anerkende vedkommendes arbejdsindsats og/eller sociale betydning på arbejdspladsen. Når man føler sig anerkendt, vil man ofte være mere åben for at høre, hvad der bliver sagt og ikke gå i forsvarsposition.

B: Giv udtryk for din bekymring og for formålet med samtalen

Giv dernæst udtryk for din bekymring og for formålet med samtalen – at du gerne vil høre, hvordan vedkommende har det og om der er noget, du kan gøre. Det er afgø- rende at få formidlet, at intentionen er at vise omsorg og ikke at give kritik.

C: Klargør eventuelle roller og rammer (fortrolighed m.m.)

Afhængigt af ens position kan det være nødvendigt at klargøre, hvilken ”kasket” man har på i samtalen. Hvis man fx er tillidsrepræsentant udover at være almindelig kollega, er det så også i ens egenskab af TR eller ”bare” som bekymret kollega, at man henvender sig? På samme måde er det vigtigt at klargøre, i hvor vid udstrækning samtalen foregår i fortrolighed. Det kan være afgørende for den stressramtes mod til at åbne sig, at få pointeret, at det sagte ikke kommer videre. Og omvendt kan det være nødvendigt at være åben om, at man går videre til ledelsen med det, hvis det er 3. gang man henvender sig og vedkommende fortsat benægter, at der er et problem, til trods for din klare oplevelse af det modsatte.

D: Referer til observerbare facts vedr. vedkommendes adfærd

I stedet for at sige at man har lagt mærke til at vedkommende er stresset, så referer gerne til de konkrete handlinger, som du har registreret, fx at vedkommende ikke længere kommer ned i kantinen til frokost, ikke deltager i fredagskaffen, er gået hjem med migræne flere gange m.m. Forskellen på at lægge ud med at sige, at vedkommende er stresset og at referere handlinger er, at det første er en fortolkning. Man kan reelt ikke vide, om årsagen til, at vedkommende er gået hjem med migræne, virker irritabel m.m., er stress.

E: Kom med din fortolkning af situationen og spørg til om det er korrekt forstået

Når man har refereret til de handlinger, man har lagt mærke til, kan man komme med sin fortolkning af situationen og spørge til om det er korrekt opfattet. fx at ”Det virker på mig til, at du er stresset – er det sådan du har det?”.

F: Hvis ja – spørg til behov, løsningsmuligheder og ressourcer Hvis vedkommende bekræfter din antagelse, er det vigtigt at spørge ind til, hvad vedkommende har brug for og hvilke løsningsmuligheder han eller hun selv ser. I den forbindelse skal man være forberedt på, at vedkommende måske giver udtryk for ikke at vide, hvad han eller hun har behov for og/eller at han/hun ikke at umiddelbart kan se nogen løsningsmuligheder. Det kan være en naturlig reaktion på at føle sig udkørt og i så tilfælde kan du eventuelt selv foreslå løsningsmuligheder og/eller invitere til at en 3. part drages ind.

G: Informér om muligheder, både eksternt og internt

Det er vigtigt, at der bliver gjort noget ved situationen og det kan derfor være en god idé at påpege muligheden og vigtigheden af, at vedkommende får talt med chefen eller i første omgang tillidsrepræsentanten. Alt afhængigt af, hvad du føler, du kan stå inde for, kan du eventuelt tilbyde at tage med til samtalen. Hvis du ved om andre hjælpemuligheder, fx at virksomheden har en firmaordning med en psykolog, er det godt at informere om denne mulighed også – og eventuelt tilbyde at finde frem til vedkommendes nummer.

H: Aftal eventuel opfølgning

For at støtte den stressramte i at få gjort noget ved den uholdbare situation, kan det være godt at aftale en opfølgning på  jeres samtale. Hvad vil du gøre og hvad kan den stressramte gøre, til I tales ved igen?

HVIS KOLLEGAEN BENÆGTER

Men hvad nu hvis den pågældende benægter, at der er et problem, til trods for at det er tydeligt for dig som kollega, at vedkommende ikke fungerer som normalt, hverken arbejdsmæssigt eller socialt? Som kollega må man være forberedt på en sådan reaktion.

For mange stressede er det vanskeligt at indrømme, hvor pressede de egentlig føler sig, både fordi det kan opleves som et nederlag og fordi mange af dem reelt har mistet følingen med og fornemmelsen for hvor langt, de egentlig er kommet ud. De har overhørt kroppens alarmklokker så længe, at de så at sige er ”blevet døve” for deres egne behov. Med andre ord har de vænnet sig til at have det dårligt og behandler andres forsøg på at vise dem omsorg på samme måde, som de behandler deres egen krops råb om hjælp – nemlig med afvisning og negligering. Derudover kan andres bekymring i sig selv opleves som endnu et pres, fordi den høres som et krav om, at man skal ændre noget, hvilket i sig selv kan føles uoverskueligt, når man er stresset.

Som kollega må man altså være forberedt på, at den stressramte benægter, at vedkommende har det skidt. I første omgang kan man i så fald ikke gøre så meget andet end at understrege, at man spurgte ud fra interesse og omsorg og så lade emnet ligge for eventuelt at tage det op igen senere, hvis vedkommende fortsat virker til at have problemer.

Igen er det vigtigt, at man holder sig til observerbare facts og at man understreger, at man spørger ud fra omsorg og ikke for at kritisere. Hvis den stressramte fortsat benægter, til trods for din klare oplevelse af det modsatte, kan det være nødvendigt at informere vedkommende om, at man bliver nødt til at tale med lederen, fordi situationen virker uholdbar og påvirker ikke alene den stressramte selv, men også resten af afdelingen. 

FÆLLES SPILLEREGLER FOR KOLLEGASTØTTE

At gribe fat i en kollega og eventuelt gå til ledelsen bliver lettere at gøre, hvis man på forhånd i afdelingen/organisationen har aftalt det som en del af nogle fælles spilleregler for, hvordan man ønsker at forebygge og håndtere stress i gruppen. I så tilfælde ved både den stressramte og kollegaen, at man gør det for at drage omsorg og ikke for at kritisere -og at formålet er at beholde medarbejderen på jobbet, ikke at fyre vedkommende.

I forlængelse heraf kan det også være en fordel at lave individuelle stresshandlingsplaner. Har man på forhånd aftalt en handlingsplan for, hvordan hver enkelt gerne vil hjælpes i tilfælde af stress, føler man sig som kollega langt mere sikker på, at ens handlinger vil blive opfattet som omsorg og ikke som utidig indblanding.

En sådan individuel stresshandlingsplan kan bl.a. indbefatte en beskrivelse af hvordan man typisk reagerer, når man kommer under pres (hvilke symptomer, kollegerne skal se efter med andre ord), hvem man gerne vil skal gribe fat i én, hvor man ønsker, at samtalen skal foregå (på arbejdspladsen eller privat) og hvilke hjælpeforanstaltninger, man umiddelbart forestiller sig, at man vil ønske (om man fx kunne forestille sig psykologhjælp, nedsat tid eller noget helt tredje).

Det er muligt, at behovene viser sig at være nogle helt andre, hvis situationen først opstår, men bare det at overveje muligheden, kan virke præventivt, fordi man i gruppen åbent får talt om symptomer, ønsker og forventninger.

BERØRINGSANGST

Når det falder mange svært at gribe fat i en stressramt kollega, skyldes det ofte flere ting. For det første er mange bange for at ”gå for tæt på” og blande sig i noget, der ikke vedkommer dem. Problemet er bare, at der ofte er tale om et misforstået hensyn, dvs. at vi reelt kommer til at svigte i stedet for at skåne vedkommende. Endelig kan man også spørge sig selv, om det er den stressramte eller én selv man beskytter (fra ubehaget), når man undlader at spørge.

For det andet er mange bange for at gøre vedkommende ked af det. Til det er der kun at sige, at hvis vedkommende begynder at græde, fordi du spørger til ham/hende, er det ikke dig, der har forårsaget følelsen. Den var der højst sandsynligt i forvejen og det eneste du har gjort, er at skabe rum for den – hvilket ofte er første skridt i retningen af at komme videre.

Der er med andre ord mere grund til at frygte, hvad der sker, hvis man ikke blander sig. Og hellere spørge en gang for meget end at sidde bagefter og ønske, at man havde grebet fat i tide.